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全面品質管理 (Total Quality Management，TQM) 就是一個組織以品質為中心，以全員參與為基礎，目的在於通過讓顧客滿意和該組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。

全面品質管理係由美國管理大師 W. E. Deming、J. M. Juran、P .B. Crosby 等人經過不斷的修正、創新與推廣，成為一股創造競爭力的動力。

全面品質管理的基本方法可以概況為四句話十八字，即，一個過程，四個階段，八個步驟，數理統計方法。

一個過程，即企業管理是一個過程。企業在不同時間內，應完成不同的工作任務。企業的每項生產經營活動，都有一個產生、形成、實施和驗證的過程。

四個階段，根據管理是一個過程的理論，美國的 Deming 博士把它運用到品質管理中來，總結出「計劃（plan）—執行(do)—檢查（check）—處理（act）」四階段的迴圈方式，簡稱 PDCA 迴圈，又稱 Deming Cycle 。

八個步驟，為瞭解決和改進品質問題， PDCA 迴圈中的四個階段還可以具體劃分為八個步驟。1、計劃階段：分析現狀，找出存在的品質問題；分析產生品質問題的各種原因或影響因素；找出影響品質的主要因素；針對影響品質的主要因素，提出計劃，制定措施。2、執行階段：執行計劃，落實措施。3、檢查階段：檢查計劃的實施情況。4、處理階段：總結經驗，鞏固成績，工作結果標準化；提出尚未解決的問題，轉入下一個迴圈。

在應用 PDCA 四個迴圈階段、八個步驟來解決品質問題時，需要收集和整理大量的書籍資料，並用科學的方法進行系統的分析。最常用的七種統計方法，他們是排列圖、因果圖、直方圖、分層法、相關圖、控製圖及統計分析表。這套方法是以數理統計為理論基礎，不僅科學可靠，而且比較直觀。 

近一、二十年來，全面品質管理 ( Total Quality Management；TQM ) 這名詞，已經是許多管理人員耳熟能詳的名詞。

不過，曾經導入 TQM 的企業認為，推動 TQM 的持續改進需要很長的時間和耐性，短者幾年，長者數十年。有個粗略的估計，只有 25 ~ 30% 的的公司在導入 TQM 之後獲得品質改進的成效，其餘公司不是放棄 TQM ，就是最後不了了之。

 TQM 的推廣者之一的戴明博士 (Dr. Deming ) ，自 1950 年就開始在日本從統計品質管制開始，直到 1980 年才看到日本的品質水準大幅超越歐美先進國家。現在市場上競爭劇烈，一般的企業是無法忍受要經過數年或數十年後的改革才看得到成果。

另一方面， TQM 所追求的品質和客戶滿意如果順利達到，是否表示企業的經營就會成功？或更明確地說「現在和未來可以賺更多的錢？這也未必。這些年來國內和國外的資料顯示；許多好不容易獲得品質大獎的企業過了數年，因經營不善而告歇業，倒閉的不乏案例，由此證明， TQM 所追求的品質和客戶滿意並不確保一個企業可以永續經營。

但這也不表示 TQM 不好。戴明博士就曾說過導入 TQM 的一個前提是要具備許多條件，其中之一即是「淵博之知識」( profound knowledge )，也即沒有一個特定的知識可以確保 TQM 的導入會成功。

於是有了 TOC 的出現。

限制理論 ( Theory of Constraints；TOC )

限制理論( Theory of Constraints；TOC )是由一位以色列的物理學家( Dr. Eli Goldratt )於1984年所創立。他認為任何一個系統或組織是由許多的環結( 不同的功能和部門 )所構成，其中必然存在著一個以上最弱的環結，而這最弱的一環就限制著整個系統的產出( Throughput )，或阻礙其達成企業成立時所追求的目標。因此針對最弱的一環做改善，其成效就不僅是最弱的一環獲得改進，而是整個系統的強度都提高了。

 TOC 與 TQM 不同的是， TOC 選擇系統裡最弱的一環作改進，而不是「全面」性的改進。 TOC 發展出一套有系統的方法引導管理者對整個系統作改進。

 TQM 所追求的是全面提高品質水準和客戶滿意，然而「全面」的結果很容易失焦，也需要花很長的時間和很高的成本之後，才可能看到一些成效，但即使達到了，也無法確保企業的經營從此就可獲利以及永續經營。 TOC 則提供了另一套專注的管理哲學和原則。當 TOC 和 TQM 二者結合之後，可以增強彼此的優點，而有更高的成功機會。有些企業開始嘗試將此兩者結合導入之後，可以在較短的時間內就可看到成效。

資料來自維基百科。

延伸閱讀：

http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1004122602528