彼得的痞客國度

◎三級產業之劃分：第一級產業係指農林漁牧業；第二級產業包括礦業及土石採取業、製造業、水電燃氣業、營造業；第三級產業包括商業、運輸業、金融保險不動產業、工商服務業、社會及個人服務業等。

◎產業聚落：產業聚落的形成是為了達到聚集經濟與規模經濟，而所謂產業聚落是由眾多企業組成。美國管理大師邁可．波特指出，眾多相關企業一旦形成「產業聚落」（Industrial Cluster），產業將結成戰鬥體，從上游到下游互相支援作戰，如科學園區。

◎生產力：是投入與產出之間的比值。

◎價值鏈（Value Chain）：Porter。每個企業都是包含產品、生產、行銷、運輸與相關支援作業等各種  不同活動的集合體，且可用一個價值鏈表示。價值鏈所呈現的總體價值，是由各種價值活動和利潤所構成。價值活動可分「主要活動」和「支援活動」兩大類。主要活動包括產品實體的生產、銷售、運輸及售後服務等方面，支援活動包括採購活動、技術研發活動、人力資源活動、企業營運基礎活動。

◎供應鏈：供運製配顧是一個整體的網路系統，涵蓋物流的範籌，其中的元件包含有供應商、運輸業者、製造商、配送中心以及顧客端。這整個系統整合自起點的供應商至終端的零售商，其間包含了物流、商流、資訊流等，以提供產品或服務，滿足終端的消費者需求為目標。

◎價值鏈管理（value chain management）：是一種過程，用來管理產品在整個價值鏈流動過程中所有相關的活動與資訊。

◎供應鏈管理（supply chain management，SCM）：是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、製造商、倉庫和商店，使得商品能以正確的數量生產，並在正確的時間配送到正確的地點，主要目的是要達到一個令人滿意的服務水準，並使得整體系統成本最小化。

◎交易成本內涵：事前--搜尋成本（Searching costs），尋找標的物之成本，當數量很少時則搜尋成本則相對較高；議價成本（Bargaining costs），從沒有共識到彼此有共識所花費的成本，這樣的成本與雙方認知的差距及彼此所擁有的資訊是否不對稱等因素有密切相關；締約成本（Contracting costs），即是將彼此共識付諸文字所需的成本。事後--監督成本（Monitoring costs），防止被欺騙或對方怠惰所必須付出的成本，例如貿易商對工廠驗貨之間產生的成本；.執行成本（Enforcement costs），預期使契約規範均能遵守所付出的成本，例如訴訟成本等。

◎市場失靈：價格機能已無法有效地達成使資源配置效率達到最佳目標，主要原因為（一）資訊不對稱--指資訊在交易各方之間分配不對稱，要使之均等則成本高昂的情況。資訊不對稱的現象在現實生活中比比皆是，例如舊車市場中，買主對舊汽車的性能好壞並不清楚，但賣主本身則是相當清楚。（二）外部性--一個人或廠商之行為決策中，並未考慮到他的行為對其他人或廠商的影響，因而造成公害過多與公益過少的後果。（三）公共財--具有共享與無法排他兩項特性的財貨。（四）自然獨占--產業的長期平均成本隨生產規模的擴大而逐漸下降下，即稱為自然獨占。具有此種特性的產業，多為固定投資大的產業，例如電力、鐵路運輸等公用事業，其由一家獨占生產通常較二家以上共同競爭具有效率。

◎創業精神（Entrepreneurship）：具備特質有（一）可行夢想--可行性高，可實踐的夢想。（二）能負責任--有義務將對社會，人類有貢獻的創意或產品推行之。（三）獨特魅力--自然吸引人才。（四）接受挑戰--無論多困難只要可行，時機也對即挑戰之。（五）澎湃熱情--對事業充滿熱情不墜，才能鼓勵自己、激勵他人。具備能力有（一）無畏--不怕失敗、不畏挫折、不懼攻訐。（二）整合--即管理能力，能整合人、事、時、地、物至最佳狀況，創造最有效的結果。（三）敏銳--能很快抓住市場流行趨勢，當進則進當退則退， 隨時做好調整。（四）口才--不一定辯才無礙，卻要溝通清楚。（五）思路--清楚的思路才不為外界眾多的訊息混淆。

◎景氣對策信號：根據九項與景氣變動較為密切的經濟指標編製而成，包含製造業新接訂單指數、海關出口實值、工業生產指數、製造業成品存貨率、非農業部門就業人口等五項實質面的指標，以及貨幣供給、放款金額、票據交換金額、股價指數等四項金融面的指標。編製景氣對策信號首先須蒐集與景氣變動較為密切的統計系列，然後以適當的方法加以綜合。其編製方法係將經過選擇的每一系列經季節調整後分別訂出四個變動門檻值，以此四個數值作為區分燈號的分界點，這些分界點的數值稱為「檢查值」。按這些檢查值分為「紅燈」、「黃紅燈」、「綠燈」、「黃藍燈」、「藍燈」等五種信號；當個別統計系列的變動率超過某一數值時即分別亮出不同的燈號，每一種燈號給予不同的分數，每月將景氣對策信號包括的統計系列所示的燈號分數合計，再綜合判斷當月的景氣對策信號應該是何種燈號。（一）紅燈--景氣過熱，政府宜採適當的緊縮措施，讓景氣回穩。（二）黃紅燈--景氣活絡，但短期內有轉熱的可能，政府不宜再採刺激經濟成長的政策。（三）綠燈--景氣穩定，政府應採取能穩定促進成長的措施。（四）黃藍燈--景氣欠佳，政府應適時採取擴張措施。（五）藍燈--景氣進入衰退，政府有必要採取強力刺激景氣復甦政策。

◎BOT模式（Build-Operate-Transfer）：各項重大公共建設，凡屬於自償性項目者，原則上均可由政府提供土地、相關設施或釋出相關權力方式，積極規劃採「興建、營運、移轉」（Build、Operate、Transfer，以下簡稱BOT） 方式，獎勵民間投資經營，或由民間自備土地，自帶資金來參與公共建設之興建、營運。目前高速鐵路與中正機場捷運系統與民間企業的簽約建造即採BOT方式促進民間參與公共建設之模式。

◎ROT 模式（Rent-Operate-Transfer）：即由政府委託民間機構，或由民間機構向政府租賃現有設施，予以擴建、整建後並為營運；營運期間屆滿後，營運權歸還政府。

◎BOO 模式（Build-Own-Operate）：是民間出錢，民間自己找地，自己興建，產權歸民間所有。

◎BT模式（Build and Transfer）：委託學術單位規劃民間興建再移轉給政府的計畫。

◎OT模式（Operator and Transfer）：政府將已興建完成之公共建設委託民間機構於一定期間內經營，即所謂公辦民營。

◎無償BTO模式（Build-Transfer-Operator）：民間投資新建，政府無償取得所有權，並委託該機構營運，期滿後營運權歸還政府，如海生館第三館等。

◎有償BTO模式（Build-Transfer-Operate）：民間投資新建，政府一次或分期給付建設經費以取得所有權，並委託該機構營運，期滿後營運權歸還政府，如海水淡化廠等。

◎BLT模式（Build-Lease-Transfer）：民間機構新建完成後，政府出租給該民間機構營運一特定期間，期滿後再將產權及營運權移轉給政府。

◎BL模式（Build and Lease）：由政府興建公共建設，完工後租予民間使用，例如港灣碼頭建設。

◎TOT模式（Transfer-Operator-Transfer）：由政府部門融資建設城市基礎設施，建成後政府將經營權出售給民間投資者，投資者在約定時間內通過經營收回投資並取得回報後，再將經營權無償交給原產權所有人的經營方式。

◎範疇經濟（economies of scope）：單一廠商同時生產兩項以上物品和服務的成本比分別由專業廠商生產的成本更低廉導致廠商生產出現範疇經濟的原因，可能是來自多元化的經營策略、營運範疇的擴大、資源的分享、投入要素的共同、統一管理的效率、財務會計的優勢，導致生產成本降低的效果規模經濟是相對於專業化而言，範疇經濟則是相對於多元化而言，兩者並沒有直接的關聯。

◎綜效（synergy）：兩家公司的營運被整合在一起後，預期可為購併公司帶來綜效的合併。其實綜效就是「1+1 > 2」的效果，即整體價值會大於個體價值總和，任何營運合併的基本理論根據就在於綜效。

◎價值基礎管理（Value-based management）：管理者建立、促進及推行組織共同價值的一種方法。

◎網路外部效應（netwok externality）：就是需求受他人需求之影響，若他人需求（或購買量）增加，導致個人之需求也增加，稱為有正的網狀外部性，若他人需求增加，導致個人之需求減少，稱為有負的網狀外部性。

◎企業成長矩陣：（一）市場滲透--侵佔市場。（二）產品發展--開拓新使用者，滲透訂價也有用，但以傳播為較常見手段。（三）市場發展--市場多樣化、產品多樣化，以作市場區隔，推出更客製化產品。（四）多角化--指的是另一市場了，如食品到服飾跨領域的發展。

◎獨立董事：不要求需不具備股東身份，且要求非公司的內部人，而聘請外部有公信力、具有專業智識的人擔任獨立董事，可避免利益衝突的情形，以落實公司治理的理念。

◎代理成本：代理衝突的不利益，以及因而滋生的管理成本，與對營運上傷害代價。首先，是股東與管理者之間--（一）代理人自利，浪費支出，給自己享受。（二）管理成本包含監督成本，以及為激勵其行為給與高額的薪水、升遷機會、紅利，與其它福利措施的支出。（三）代理人未積極採取可使主理人獲取最大利益的行為，造成的企業剩餘價值浪費，且因為企業內部動盪不安，容易造成外部人的覬覦，增加企業被其它企業購併或接收的危機。

◎營運中心：企業各分支機構之指揮調度、統籌營運的中心樞紐，是包涵整個公司的營運（物流只是其中一部分）。

◎亞太營運中心：就跨國企業而言，在某一區域中尋找特定地點，設置區域性中心或總部，作為企業散居該區域內各分支機構之指揮調度、統籌營運的中心樞紐，即可視為該企業的一個「區域營運中心」。在此定義下，「亞太營運中心」便是跨國企業在亞太地區的「區域營運中心」。

◎全面品質管理（TQM）：費根堡。（一）持續不斷改進品質。（二）以顧客為中心考量，專注於滿足顧客的需求。（三）以團隊合作為導向，強調全員參與。（四）強調利用科學統計方法，作為研發品質改進的依據。

◎一鳥在手論（Bird-in-the-Hand Theory）：股利愈多愈好，認為投資人喜歡現金股利，故高股利的公司股價較高。

◎信號發射論：股利增加會使股價上漲，反之則股利降低股價亦下跌。

◎品質屋（House of Quality）：分析客戶需求與產品品質特性及工程管理措施之間的關係，找出關鍵措施以指導工程及管理人員抓住重點而能有效管理，避免矛盾，製造出客戶滿意的產品。品質屋的構成以矩陣的方式來表示。

◎Katz認為管理者須具備之能力：（一）低階管理者--技術能力。（二）中階管理者--人際關係能力。（三）高階管理者：--觀念化能力。

◎企業家精神：追求機會、創新、追求成長。

◎內部創業精神：在組織限制範圍之內的創業家精神。

◎職場精神：藉由對社會做有意義的工作，來達到對自我內在生命的認同。

◎企業功能：生產或製造管理（現在服務業盛行，所以也有人改稱為營運或作業管理）、行銷管理、人力資源管理（較早的稱呼是人事管理）、研究發展管理、財務管理。

◎管理功能：規劃（planning）、組織（organizing）、用人（staffing）、領導 （leading）、控制（controlling）。

◎矩陣管理（Matrix Management）：將管理功能與企業功能視為具有交叉關係的正方形相對關係，此種管理概念，有助釐清於管理功能與企業功能的連帶關係。

◎管理人角色：Henry Mintzberg。（一）人際關係角色（interpersonal roles）--（1）形象人物（Figurehead）--參加護士公會或學會之代表大會或給予參觀者環境介紹等。（2）領導者（Leader）：激勵員工之士氣、培養部屬做事的能力、消除部屬間之摩擦、人員管理。（3）聯絡者（Liaison）--管理工作不僅需要協調部屬的工作，尚且要和外界建立人際關係保持良好的溝通管道。（二）資訊角色（Information Roles）--（1）監督者（Monitor）--管理者要掌握周圍環境動態及其變化，藉由不斷的和長官、部屬及外界的接觸蒐集關於組織相關之資訊。（2）傳達者（Disseminator）--管理者必須將聯絡與偵察得到的消息傳達給部屬或主管知道，一方面與部屬分享資訊一方面要部屬採取必要的配合措施或解決對策。（3）發言者（Spokesperson）--管理者因職務的關係常常要代表組織對外發言，將組織的計劃、政策或績效讓外界知道，或代表單位在主管會報上發言。（三）決策角色（Decision Making Roles）--（1）企業家（Entrepreneur）--參與計劃之設計、授權和執行計劃、督導及監測。（2）問題處理者（Disturbance Handler）--當組織面臨重大問題或困難時，管理者須負責協調統合的 工作，消除組織的困難和危機。（3）資源分配者（Resource Allocator）--管理者須負責將組織的人力、物力、財力的資源做最適當的分配，以利組織目標有效推行。（4）談判者（Negotiator）--管理者為求工作之順利推展，常常要和外界關係人做決定性的談判，對於部屬間之爭執則須扮演仲裁者的角色。

◎開放系統：提供一個可以經公開討論而達成共識並制定規範的開放系統環境。

◎混沌理論（The chaos theory）： 大多數不可預測和看起來無關緊要的事件（如蝴蝶效應），對於大多數看起來無關聯的系統（如半球天氣形勢）能產生反饋和不可預測的影響。

◎公司組織之態樣：（一）無限公司--指二人以上股東所組織，對公司債務負連帶無限清償責任之公司。（二）有限公司--由一人以上股東所組織，就其出資額為限，對公司負其責任之公司。（三）兩合公司--指一人以上無限責任股東，與一人以上有限責任股東所組織，其無限責任股東對公司債務負連帶無限清償責任；有限責任股東就其出資額為限，對公司負
  其責任之公司。（四）股份有限公司--指二人以上股東或政府、法人股東一人所組織，全部資本分為股份；股東就其所認股份，對公司負其責任之公司。

◎卡特爾（Cartel）：係一種同業間橫向式的組織，首創於德國。一般指在同一產業中同一產銷階段的多數企業，基於共同目的，而以合約限制彼此的競爭，各將其所經營企業的一部份，在一定期間內採取一致的行動，進而影響生產、市場價格或銷售的一種企業聯合，如石油輸出國組織，簡稱OPEC，即為著名的國際卡特爾組織，卡特爾其最主要目的在於避免同業競爭與增加利潤。

◎托拉斯（Trust）：企業不斷的擴張，勢大足以壟斷市場，握有制訂市場價格的能力，造成產業內其他業者的生存空間受到嚴重的壓縮。

◎控股公司：（一）以投資為專業並以控制其他公司之營運為目的之公司。（二）持有逾50%具表決權股份之各被投資公司。（三）經由子公司間接持有逾50%具表決權股份之各被投資公司。（四）直接及經由子公司間接持有逾50%具表決權股份之各被投資公司。

◎關係企業：獨立存在而相互間具有控制與從屬關係之公司或相互投資之公司。

◎科層體制（官僚模式理論）：Max Weber 。（一）高度勞動分工以及專殊化--所有科層體制都有明確的規則界定，均有明顯的分工，每個地位或職位都擔負特定的責任，每個人均有各自的工作，例如現代公司中的經理、會計與職員等即是工作分工。（二）權威的層級結構、金字塔型的權力結構--每個職務都有特定的任務、職責、權利與薪津，擔任某項職務者的管理權來自其職位。（三）明確的規章與管理方法--即法治，每個地位的行為與地位間的關係，都必需遵守層級分明與成文規範。（四）非人的關係，社會互動是工具性的--科層組織的人事與資源須依照組織需要分配，不可假公濟私 或霸佔私用。（五）依循升遷管道晉升，有特定的判準--科層組織裡有明確的升遷辦法，可避免引起成員的勾心鬥角或以不正當管道爭取。（六）強調效率，利用規章、管理辦法使效率提升--科層組織的設計，是為了使組織中的大量成員能達成組織的目標，因此所有的活動都被設計能最大化組織的效率。

◎甘特圖：Henry Gannt。基本上是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間上計畫的和實際的活動完成情況。

◎霍桑研究：Mayo，行為學派。（一）照明研究，當部屬知道自己被注意時，表現較佳。（二）改變主管對他們的管理方式，讓他們擁有一定程度的彈性。（三）針對幾千人進行面談。（四）電話終端機交換機房的研究。（五）霍桑研究在執行之初是探討工作場所中的照明水準對工人工作效率的關係，但研究結果指出照明水準的提高與工作產出的提升並無明顯的關聯。（六）人際關係學派的起源。

◎霍桑效應（Hawthorne effect）：參與員工之所以會增加生產的原因，不盡然是因為他們獲得一些在薪資、工時和午餐方面的享有的特權，而是因為他們被選中參與實驗後得到重視之故。

◎費堯：（一）著有《工業與一般管理》一書。（二）主張管理是由規劃、組織、指導、協調、控制等五個程序功能所組成的。（三）被尊稱為現代管理理論之父。

◎費堯之管理十四項原則：管理程序派、行政管理學派。（一）分工原則--組織透過專業化可以使產出增加與效率提高。（二）職權原則--只要有職權的行使就應該有職責的歸屬。（三）紀律原則--好的紀律是有效能的領導，能使員工與管理當局對組織規則有清楚的認識，也是對於違規之適當懲罰等的綜合效果。（四）指揮統一原則--每個員工應只服從一位長官的命令。（五）方向統一原則--組織內具有相同目標的團體應依據一套計畫，由同一個主管指揮，並只由一位主管負責。（六）個人利益小於團體利益原則--任何個人或組織內小團體的利益都不應凌駕於組織整體利益之上。（七）報酬原則--工人的工資必須公平合理。（八）集中化原則--集中化是指部屬參與決策的程度。（九）.指揮鏈原則--從最高的主管至最低的部屬之間的職權關係。就如同一條鐵鍊一般，溝通必須沿此鏈進行。（十）秩序原則--人員與物件均應適時適所。（十一）公平原則--管理者應和善、公正的對待部屬。（十二）穩定的人事原則--高人事流動是無效率的。（十三）主動原則--若能允許員工起草並執行其計畫，則會激發員工高度的參與意願。（十四）團隊精神原則--倡團隊精神可以建立組織的和諧與團結。

◎行為學派：心理學的一支，以科學的方法研究個體的行為。因此，研究的目標行為均可以觀察出來，也可以進行量化的外在行為，俾能對行為具體而明確的描述，以有效控制行為的表現。

◎科學管理：泰勒（Frederick Taylor）。指企業生產經營活動所進行的組織、指揮、監督和調節等各種管理活動，主要包括計畫管理、生產管理、質量管理、物資管理、設備管理、勞動管理、財務管理等等。

◎科學管理四原則：（一）用科學的方法分析各項工作的每一個動作細節，以確定最佳的操作方式，屏除舊式的經驗法則。（二）對於工人的選用、訓練、分配和報酬應採用科學方法。（三）以誠懇的態度與工人合作，以確保所有的工作方法和程序均能符合科學的原則。（四）工作的分配與責任的分擔在工人與管理者之間應該是平衡合理的，管理者應該負責管理上的工作。

◎管理科學：作業研究。（一）強調以活化的數量方法，協助企業資源配置達到最大效能。（二）管理企業要善用科學方法。（三）是科學管理的觀念延伸。（四）如數量管理、作業管理、全面品質管理、管理資訊系統等。（五）應用數學、統計學和運籌學中的原理和方法，建立數學模型和進行計算機仿真，給管理決策提供科學依據。

◎管理科學和科學管理的觀念之差異：（一）在定義上而言，科學管理是有系統地研究人與工作的關係，以便重新設計工作流程。管理科學則是強調以活化的數量方法，協助企業資源配置達到最大效能。（二）以觀念上而言，科學管理是以科學的方法來管理工作。管理科學則認為管理企業要善用科學方法。（三）以發展沿革而言，管理科學是科學管理的觀念延伸。

◎行為科學學派：關心以人為中心之管理原則與議題，強調人類行為是藝術，經理人應多了解與實習。

◎系統學派：將管理視為一組投入、轉換、產出以及回饋的系統，並且利用這些組件（Component）來設計管理模式，並作追蹤，以達成績效。

◎費德勒模式：三種權變構面。（一）領導者、部屬關係--部屬對領導者的信心、信任與尊重的程度。（二）任務結構--部屬工作指派的結構化程度。（三）職位權力--領導者所擁有的權力變數，諸如雇用、解雇、訓練、升遷及加薪。

◎權變理論（contingency theory）：費德勒。以開放系統為立論基礎，其「基本假設」有以下三點。（一）世上沒有所謂的組織最佳策略。（二）兩個不同形式的組織方法不會造成相同的效率。（三）最好的組織策略必須依環境的特色變動。

◎權變理論的基本主張：（一）整個組織的運作是在開放系統中。（二）行政者對於環境需求需做適當回應，不可預設立場。（三）每個組織都是獨一無二的，適用於甲組織的策略未必適用於乙組織。（四）不同的領導策略應該用於不同的情境中，世上的策略都是好壞相對，找不到最佳的策略，只有最適合某種情境的策略。

◎社會助長（social facilitation）：由於眾人的注意，加強個體的動機，因此在眾人面前的表現比自己單獨作業時要好。

◎戴明的管理十四原則：（一）以永續經營為目標，透過改善產品和服務，維持貫徹一致的目的。（二）高階主管必須學習採用新哲學，不要把責任推卸到他人身上。（三）廢除事後的成品評估，並代之以預防的措施。（四）減少供應商的家數，最好是減少至一家。以品質、服務，還有價格為遴選的標準，廢除最低價得標的採購法。（五）清楚說明持續不斷改善是每個人的使命。（六）不要讓師徒相傳的訓練成為新進員工唯一的學習管道。（七）管理階層要創造有利生產的環境，放棄操縱的把戲。（八）排除各種恐懼，這樣可以減少不理性的行為，建立更穩定的工作環境。（九）採取各種必要的行動以撤除部門間的藩籬。（十）摘下真正延誤採取行動的標語和口號。它們只能暫時提供已經「有所行動」的感覺。（十一）去除反射性的、有礙生產的數字管理壓力。（十二）廢除用評等的方式進行考績評量，以減少唯老闆馬首是瞻的情形，並提高工作榮譽感，如此一來，公司的運作就更容易預測了。（十三）積極建立教育和自我改善的計畫。（十四）設法讓所有的員工都投入轉型。

◎管理循環：決策、設計、準備、執行、考核。

◎戴明管理循環PDCA四大區塊：由Plan（計劃）、Do（執行）、Check（考核）、Action（改善）的邏輯構成，使企業藉持續改善，以達永續經營之目的。

◎木桶定律：木桶能裝多少水，不取決於最長的木板，而取決於最短的木板。劣勢決定優勢，劣勢決定生死。

◎超限效應：主要是指由於刺激過多、過強或作用時間過久而引起心理極不耐煩或逆反的心理現象。

◎洛伯定理：對於一個經理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什麼。

◎刺蝟法則：兩隻疲倦的刺蝟緊靠在一起休息，只會被刺傷而無法睡得安穩。領導者應該與部屬保持距離，與部屬「親密無間」的相處，容易讓彼此親疏不分，在工作中喪失原則。

◎鯰魚效應：挪威人愛吃沙丁魚，而沙丁魚只有活魚才鮮嫩可口，但由於沙丁魚不愛動，捕上來不久就會死去。這就是管理學界有名的鯰魚效應，用來比喻在企業中通過引進外來優秀人才，增加內部人才競爭程度，從而促進企業內部血液迴圈的良性發展。

◎波特定理：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘就不聽了，因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。

◎零和遊戲原理：當你看到兩位對弈者時，你就可以說他們正在玩零和遊戲。因為在大多數情況下總會有一個贏一個輸，如果我們把獲勝計算為得1分，而輸棋為-1分，那麼，這兩人得分之和就是1 +（-1）= 0。

◎二八法則：80％成果的取得，是出自20％的付出。

◎酒與污水定律：把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織裏，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。

◎有限理性（Bounded Rationality）：塞蒙Simon。將不完全資訊，處理資訊的費用和一些非傳統的決策者目標函數引入經濟分析。

◎有限理性和完全理性之差異：有限理性，即人類的認知受到記憶能力的限制，在決策時追求的不是最佳，而是滿意。例如班上開班會要選班長有兩個候選人A和B，A是和你很要好的同學，但B卻比A更適合當班長在有限理性下你可能會投給A，但在完全理性下你卻會投給B，完全理性是選擇一個最好的，有限理性則是會受到情感影響，不見的會選擇一個最好的。

◎全球運籌系統：乃因國際間工資與物料等價格不同，各地市場與需求不同，如何利用最低價格，最低庫存，最快研發，最快製造，最快交貨，對全球市場營運與籌劃。

◎腦力激盪：為了解決企業所面臨的危機，召集所有員工共同想辦法解決，目的在找出新的出路，這種方法有別於傳統討論法，係指在團體中經由集思廣益提供各種意見，用以解決問題的一種方式，又稱為集思廣益法。

◎腦力激盪四原則：（一）確定問題後即鼓勵團體中的所有成員，在無壓力的氣氛下自由運轉思考。（二）儘量運用組合和修改的方式，利用別人的靈感，激發新的構想，數量愈多愈好。（三）任何意見無論是否切題中肯，暫時均予以接納並作紀錄，在意見未窮盡之前，不對任何意見予以評價。（四）俟所有意見齊備後，再從所有意見中選擇、擴充、修改而後眾議公決，選出最佳的意見。

◎德爾菲技術（Delphi technique）：是一種介於問卷調查法與會議之間的研究方法，是指研究員針對某個主題，請多位專家進行匿名或是無記名、書面和通信方式表達意見，並透過多次的意見交流而逐步獲得最後結論的一種研究方法，又有稱為「大慧調查法」或「德懷術」，多應用於評鑑、目標策略擬定或決策與溝通之社會科學工具之一。

◎德爾菲技術的十一個步驟：（一）確定研究問題。（二）決定問卷的調查方式。（三）選擇回答問卷的成員。（四）編製第一輪問卷。（五）進行郵寄問卷調查。（六）回收問卷與催促寄回問卷。（七）分析第一輪問卷。第一輪問卷的彙整與分析，主要是作為第二輪問卷設計的基礎。（八）編製第二輪問卷。根據第一輪問卷分析的結果，將受訪者一致的意見再次送給受訪者評鑑，對於分歧意見，則由受訪者再次評估作答，以便讓受訪者了解彼此看法的異同之處。（九）分析第二輪問卷。評分結果的分析與意見的分析，同第一輪問卷分析。（十）編製第三輪問卷。有時稱為最後一輪問卷。（十一）分析第三輪問卷及撰寫結果報告。

◎等候理論（queuing theory）：一種科學的計量方法，是應用數學邏輯建立等候現象的模式，以研究需要服務的個體與服務設施之間的動態關係；當供過於求時，會有人力閒置之虞，反之，若需求者超過供應者時，將導致社會損失、顧客流失等無形成本。

◎競賽理論（Game Theory）：又稱賽局理論、對局理論、競局理論。探討參賽者雙方相互競爭而採用的策略。

◎決策理論：討論決策者對於可能發生之自然狀態作最佳方案之選擇。

◎虛擬組織（Virtual Organization or Corporation）：具有彈性的組織規範，組織內人員不必在固定或同一處所完成業務，所以成員間的聯繫，自然得靠電子通訊方式，如電話、電子郵件、網路、或視訊會議技術等。

◎無邊界組織：傑克．威爾許。（一）拆除部門與部門之間的壁壘，使信息、觀念、思想橫向間充分交流和共享。（二）是不被由傳統結構所設定的界限或種類所定義或限制的組織設計。（三）藉由增加與環境的互相依賴，而模糊了組織週圍的歷史邊界。有時稱為網路組織、學習組織、無障礙、模組的或虛擬的公司。（四）無邊界結構穿越組織的各方面。這些內部地無邊界組織群體 成員並非要擁有不同任務部門的功能專長，而是要完成一些核心過程。

◎虛擬企業：將分散在各地的人力及物質資源，透過資訊科技投機化、選擇性的加以整合，成為企業的核心能力，其餘不必要的流程則交由外包解決。

◎虛擬公司：是由幾個共同為了生產產品或服務而分享成本和資源的企業合夥人。

◎第五項修練：Peter Senge。自我改善建立團隊系統（一）系統思考。（二）自我超越。（三）改善定見。（四）建立共同願景。（五）團隊學習。

◎特質理論：主張偉大或成功的領導者都具有某些特質，包括智力、人格、情緒、才能、責任、人際關係、身心健康等。

◎管理格道：布萊克與穆頓將領導者對兩項主要功能的偏重情形，簡化為「關心產量」與「關心員工」二面向，以此為正方形之兩邊而以邊長為九，發展成一具有八十一種可能組合的管理格道。

◎需要層級理論（需求階層理論）：馬斯洛，行為學派。（一）生理需求--維持生存、食物、飲水。（二）安全需求--生命安全、免於恐懼。（三）社會需求--愛與被愛、家人、愛人、朋友、工作夥伴等的歸屬感。（四）自尊需求--自我尊重與重視、受他人的尊敬、他人肯定自己的成就或威望。（五）自我實現需求--充實自我、持續成長與學習、不斷創新。

◎ERG理論：阿爾德佛（Alderfer）。將馬斯洛的需求層次理論加以修訂，並將之簡化成三種類別生存（Existence）、關係性（Relatedness）以及成長（Growth）。（一）生存的需要--即所有各式各樣的生理及物質的慾望，可與馬斯洛的生理需要及某些安全需要相比。（二）關係性需要--指人們對於保持重要的人際關係的要求，它們與馬斯洛的社會需要和自尊需要分類中的外在部分是相對應。（三）成長的需要--有關人的發展與自我實現。

◎X理論：Douglas McGregor。（一）一般人生性懶惰，喜歡逃避工作。（二）一般人缺乏雄心壯志，不願承擔責任，喜歡被別人牽著鼻子走。（三）一般人自私自利，以自我為中心。（四）一般人天生抗拒變革，喜好安定。（五）一般人愚笨無知，易受人煽動與誘騙。

◎X理論的管理方式：（一）嚴格鞭策成員。（二）專制，不讓成員參與。（三）強調對成員的獎懲與控制。

◎Y理論：Douglas Mcgregor。（一）一般人並非天生就厭惡工作，如能提供快樂環境，人將會樂於工作。（二）一般人會自治自律完成所承擔的組織任務。（三）一般人希望從中獲得成就感與自我實現。（四）在情況許可之下，一般人會主動尋求更多的責任。（五）多數人均能應用智慧來解決組織的問題。（六）一般人並未充分運用其所具有的潛能。

◎Y理論的管理方式：（一）授權予成員。（二）給成員較大的責任。（三）讓成員參與決策。（四）讓成員自我設定工作目標，並對工作績效自我考核。

◎M理論：L.Allen。（一）人性可塑，員工是可能改變的。（二）員工如果關心工作，就會適時應變。（三）管理者和被管理者都是人，彼此都需要被了解和同情。

◎Z理論：威廉‧大內。（一）為融合X理論與Y理論而產生之理論。該理論認為X理論與Y理論可併行且不互相違背。組織中的主觀應視情況及員工之心態、能力。（二）一切企業的成功離不開信任、敏感和親密，因此完全可以以坦白、開放、溝通作為原則進行民主管理。（三）兼具美、日企業管理特點的管理方式。

◎超Y理論：摩斯和羅奇認為X理論及Y理論都不是絕對的，有些人適於X理論假設，有些人則適於Y理論的假設，並將此觀念用於人與工作設計作配合。

◎賦權（Empowerment）：授權是管理的基礎，即透過正式的程序指派新的責任給部屬，將職權適當的從上級逐步移轉給下屬。

◎效率與效果（效能）的區別：效率是指投入資源與所得到的產出比率（do the thing right），效果是指的是產出的價值，或產出與原訂目標的一致性程度（do the right thing）。

◎三需求理論：麥克里蘭（McClelland）。（一）成就需求（Need for Achievement）--完成某種任務、目標或超越別人的企圖心與驅動力。（二）權力需求（Need for Power）--擁有控制他人，影響他人的需求與企圖心。（三）歸屬需求（Need for Affiliation）--追求合諧的人際關係與友誼的欲望。

◎月暈效應（暈輪效果）：指上司在考核員工時，只根據某些工作表現來類推做為全面評核的依據。在這種效應下，主管者常會陷入對自己寵愛的部屬較高的績效評鑑，對不喜歡的部屬則給予較差的績效等第，特別是在團隊裡，職位較低者的考核結果，常常被打折扣，職位較高者的績效成績，又常被高估的現象。

◎刻板印象：是指個人對他人的看法，往往受到他人所屬社會團體的影響，這些特點包括性別、種族、地位、身分、宗教團體、肢體障礙等等，如身分高的人較文質彬彬，身分低的人較粗野；參加某宗教團體的員工是善良的、是勤奮的；男性的工作能力較女性的工作易受到肯定。

◎比馬龍效應：又稱自行應驗效應（self-fulfilling prophecy）。指預期或期望的高低好壞會影響結局高低好壞的一種效應；如別人對自己（或老師對學生）的高度期望，會使自己（或學生）表現出高度的才能。

◎工作特性模式（Job Characteristics Model，JCM）：以五種工作核心構面（技能多樣性、任務完整性、任務重要性、自主性、回饋性）描述員工的生產力、滿足感、離職與曠職率等有何重要影響。

◎雙因子理論：Herzberg。又稱激勵保健理論，以保健因子與激勵因子來區分工作者對工作的態度。保健因子指不讓情形更加惡化的條件，激勵因子則指可讓情形改善的狀況。

◎保健因子：外在因素，公司主管地位工人薪資公司政策與管理、主管的監督、地位、工作條件、人際關係、薪資待遇。

◎激勵因子：內在因素成就、認同感、褒獎、工作本身、責任、晉升、個人的成長與發展、挑戰感。

◎帕金森原理：工作會延伸，以便填滿可以完成工作的時間。比如說，一個退休的老太太可能花上一整天再寄一張明信片給他遠方的女兒，倘若是個很忙的主管，這個事情可能只花掉他三分鐘。又例如說，假如老師給的家庭作業跟考試題目一模一樣，花在做家庭作業的時間肯定會長過考試期間。

◎天花板效應（Glass Ceiling Effect）：使兩性工作權平等之外，增加女性就業機會與待遇的公平，更希望改變女性等於家務事的傳統觀念，讓有能力的女性和男性公平競爭。

◎歸因理論：當我們觀察個人的行為時，會試圖去判定這是由內在還是外在所引發的行為。（一）內在引發的行為--是那些被認為在個人控制之下的行為。（二）外在引發的行為--是外界原因所造成的結果，也就是個人迫於情境而產生的行為。

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